მენეჯერების შერჩევა გადამწყვეტია ბიზნესის წარმატებისთვის, თუმცა ამ პროცესში მრავალი შეცდომა იჩენს თავს. ეს ქეისი მიმოიხილავს შვიდ მთავარ შეცდომას, რომლებიც ზიანს აყენებენ მენეჯერული შერჩევის პროცესს, და სთავაზობს სტრატეგიებს მათ თავიდან ასაცილებლად.
რატომ ვერ ამართლებს ბევრი ხელმძღვანელის არჩევა მოლოდინებს? დროა, გადახედოთ თქვენს შერჩევის პროცესს.
სწორი კანდიდატის შერჩევა აღმასრულებელი პოზიციისთვის ორგანიზაციის ერთ–ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებაა. მიუხედავად იმისა, რომ კომპანიები იყენებენ სხვადასხვა მეთოდს კანდიდატის შეფასებისთვის, მათი პროგნოზირების უნარი ხშირად საკამათოა და ასტროლოგიასთან უფრო ახლოს დგას, ვიდრე ობიექტურობასთან.
ორგანიზაციები ხშირად უშვებენ შეცდომებს აღმასრულებელი მენეჯერების შერჩევისას, თუმცა იშვიათად გადახედავენ მათ მიდგომებს. მიუხედავად იმისა, რომ კანდიდატების შეფასების სამართლიანობის, სანდოობისა და შედეგიანობის მიმართულებით მიღწეულია მნიშვნელოვანი პროგრესი, ეს არ ქმნის გარანტიას, რომ შერჩევის პროცესში საუკეთესოს ვიპოვით. აქ განვიხილავთ შვიდ ძირითად შეცდომას, რომლებსაც კომპანიები დღესაც ხშირად უშვებენ აღმასრულებელი მენეჯერების შერჩევისას და მათ გამოსწორების გზებს.
- შერჩევის გადაწყვეტილებები დამთხვევაზეა დამოკიდებული
ხშირად აღმასრულებელი მენეჯერების შერჩევის გადაწყვეტილებები დაფუძნებულია ინსტინქტებსა და გრძნობებზე. ერთ–ერთი კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი, რომელსაც პენსიაზე გასასვლელად ემზადებოდა, ცდილობდა CFO პოზიციაზე ძლიერი კანდიდატის პოვნას. მისი რწმენით, კანდიდატის შეფასება მხოლოდ თვალებში შეხედვითა და მტკიცე ხელის ჩამორთმევით შეიძლებოდა. მიუხედავად ამისა, შერჩეულმა ორმა კანდიდატმა წარუმატებლად დაასრულა ერთი წლის განმავლობაში.
ასეთი დამოკიდებულება ინსტინქტებზე არის ძირითადი მიზეზი, რის გამოც აღმასრულებელი მენეჯერების შერჩევა ხშირად არ ამართლებს. მიუხედავად იმისა, რომ შეიძლება გეგონოთ, რომ “უბრალოდ იცით” სწორ კანდიდატზე, სწორი შეფასება საჭიროებს სტრუქტურირებულ და ობიექტურ მიდგომას, რომელიც ამცირებს პირად ინსტიქტებს.
- პირისპირ ინტერვიუები აძლიერებს სიმპათიას
აღმასრულებელი მენეჯერების შერჩევისას ყველაზე დიდი ბარიერი პირისპირ ინტერვიუებზე გადამეტებული დამოკიდებულებაა. ინტერვიუები, რომელთაც არ აქვთ მკაფიო ფოკუსი ან განსაზღვრული კრიტერიუმები შეფასებისთვის, ხშირად ანიჭებენ გადაჭარბებულ მნიშვნელობას კანდიდატის სიმპათიურობას.
სიმპათია შეიძლება იყოს სრულიად არარელევანტური კანდიდატის იმ უნარებთან შედარებით, რომლებიც ხელმძღვანელის როლისთვისაა საჭირო. შედეგად, ორგანიზაციაში შეიძლება აღმოჩნდნენ ის ადამიანები, რომლებათანაც შერჩევის მენეჯერებს აქვთ მეგობრული ურთიერთობები, მაგრამ არ არიან საკმარისად კომპეტენტური ლიდერობისთვის.
- არასტრუქტურირებული ინტერვიუები ნაკლებად სანდოა
არასტრუქტურირებული ინტერვიუები თავისთავად სუბიექტურია და თითოეული კანდიდატი განსხვავებულ გამოცდილებას იღებს ინტერვიუერის პირადი შეხედულებების მიხედვით. ფორმალიზებული პროცესის გარეშე, არასტრუქტურირებული ინტერვიუები ვერ ქმნის სანდო პროგნოზს კანდიდატის ეფექტურობის შესახებ.
ზოგიერთი კომპანია ცდილობს დაამატოს სტრუქტურა ინტერვიუს პროცესს, ქმნის კითხვების შაბლონებს, რომლებიც შეესაბამება როლის მოთხოვნებს, მაგრამ ეს მიდგომა ხშირად ორ ძირითად პრობლემას აწყდება: პირველი, არ არსებობს კვლევით დასაბუთებული ცოდნა, თუ რომელი პასუხები არის მომავალი წარმატების პროგნოზირების მომასწავებელი; მეორე, ინტერვიუერებს მაინც შემოაქვთ საკუთარი წინასწარი წარმოდგენები და წინასწარი ინსტიქტები, რაც ართულებს ობიექტურ შეფასებას.
- კომპანიები კანდიდატებს შეცდომაში შეიყვანენ და ზიანს აყენებენ საკუთარ ბრენდს
პირისპირ ინტერვიუები ხშირად იწვევს იმას, რომ კანდიდატებს არასწორი წარმოდგენა უჩნდებათ მათი შანსების შესახებ. ინტერვიუებში პოზიტიური სოციალური ურთიერთობების სურვილი იწვევს იმას, რომ კომპანიები არასწორად ამყარებენ კანდიდატებს იმედს, თუ არ იქნა მკაფიოდ განსაზღვრული მოლოდინები.
პროცესის არასწორად მართვა ზიანს აყენებს როგორც კანდიდატებს, ასევე კომპანიის რეკრუტირების ბრენდს. კომპანიები, რომლებიც ამ ნაწილში უშვებენ შეცდომებს, რისკავენ, რომ უარყოფილი კანდიდატებისგან მიიღონ ნეგატიური გამოხმაურება, რაც მომავალში დააზარალებს მათ დამსაქმებლურ რეპუტაციას.
მნიშვნელოვანია, რომ კომპანიებმა გამოაგზავნონ დისკლაიმერი კანდიდატებისთვის, რომელიც მკაფიოდ განსაზღვრავს მოლოდინებსა და პროცესის ეტაპებს. ეს მნიშვნელოვნად შეამცირებს კანდიდატებში გაურკვევლობას და უზრუნველყოფს, რომ კომპანიის ბრენდი აღიქმება როგორც სამართლიანი და გამჭვირვალე.
- 360-გრადუსიანი შეფასებები სუბიექტური ან მიკერძოებული შეიძლება იყოს
360-გრადუსიანი შეფასებები მოიცავს თანამშრომლებისგან, ხელმძღვანელებისგან და კოლეგებისგან მიღებულ შეფასებებს ლიდერის თვისებების შესახებ. თუმცა, ასეთი შეფასებები ხშირად იწვევს მიკერძოებებსა და სუბიექტურობას. კვლევებმა აჩვენეს, რომ სუბიექტური მოსაზრებების აკუმულაცია არ ასწორებს ინდივიდუალურ შეცდომებს და, პირიქით, შეიძლება გააძლიეროს ისინი, რაც განსაკუთრებით არასწორ შეფასებას იწვევს ქალებისა და უმცირესობების მიმართ.
გარდა ამისა, 360-გრადუსიანი შეფასებები კონფიდენციალურობის პრობლემებსაც შეიცავს. ეს განსაკუთრებით ეხება აღმასრულებელ მენეჯერებს, რომლებსაც სურთ კარიერული შესაძლებლობების ჩუმად შესწავლა, ისე რომ არ გააფრთხილონ ამჟამინდელი დამსაქმებელი. კონფიდენციალურობის დარღვევა ზიანს აყენებს კომპანიის ბრენდს და იწვევს იმ კანდიდატების განრიდებას, რომლებიც შესაძლოა იდეალურად შეესაბამებოდნენ როლს.
- ტრადიციული საკადრო სააგენტოები ინტერესთა კონფლიქტს ქმნიან
ბევრი კომპანია ეყრდნობა აღმასრულებელი მენეჯერების შერჩევისთვის საკადრო სააგენტოებს, თუმცა ამ მიდგომას სერიოზული პრობლემები აქვს. საკადრო სააგენტოები ხშირად ცდილობენ, რომ რეკომენდაცია გაუწიონ მათ სიაში არსებულ კანდიდატებს, რათა სწრაფად დაასრულონ კომისიის პროცესი და შემდეგ ახალ დავალებაზე გადაერთონ. ამ მიდგომას ხშირად აკლია ობიექტურობა და არ არის გარანტია, რომ შერჩეული იქნება საუკეთესო კანდიდატი.
საკადრო სააგენტოები ხშირად ცდილობენ, რომ რეკომენდაცია გაუწიონ კანდიდატებს, რომლებიც უკვე მათ სიაში არიან და ამით სწრაფად მიიღონ კომისია. ეს მიდგომა ხშირად ართულებს საუკეთესო კანდიდატის პოვნას და საბოლოო ჯამში ზიანს აყენებს კომპანიის შერჩევის პროცესს. კომპანიებისთვის მნიშვნელოვანია, რომ შერჩევის და შეფასების პროცესები დამოუკიდებელი იყოს, რათა თავიდან იქნეს აცილებული ინტერესთა კონფლიქტი და უზრუნველყოფილი იყოს ობიექტური და სამართლიანი შერჩევა.
- კონფიდენციალური რეკომენდაციები არ არის სანდო
თითოეულ წარუმატებელ აღმასრულებელს ჰქონდა რეკომენდაციები, რომლებიც მათ მხარს უჭერდნენ. თუმცა, ხშირ შემთხვევაში, ასეთი რეკომენდაციები არ არის სანდო, რადგან ის ეფუძნება სუბიექტურ ურთიერთობებსა და კონკრეტულ სამუშაო გარემოს. რეკომენდაციების სანდოობა ხშირად შეზღუდულია და არ ქმნის ზუსტ პროგნოზს კანდიდატის მომავალი წარმატებისთვის.
კვლევებმა აჩვენა, რომ რეკომენდაციების შემოწმება ხშირად არ არის სანდო და არ წარმოადგენს დიდ მნიშვნელობას შერჩევის პროცესში. კომპანიებმა უნდა განაგრძონ რეკომენდაციების შემოწმება, მაგრამ მნიშვნელოვანია, რომ დაიცვან სიფრთხილე – ზედმეტად დადებითი რეკომენდაციები იშვიათად არის სასარგებლო. თუ რეკომენდაციებში სერიოზული ნეგატიური შეფასებებია, ეს უნდა აღინიშნოს და მიენიჭოს დამატებითი ყურადღება.
როგორ გავაუმჯობესოთ აღმასრულებელი მენეჯერების შერჩევის პროცესი
ამ შეცდომების გამოსასწორებლად საჭიროა, რომ კომპანიებმა კრიტიკულად შეაფასონ თავიანთი შერჩევის მეთოდები. პროცესის უმრავლესობა ეფუძნება სუბიექტურ შეფასებებს და არ ახდენს მათი სანდოობისა და ეფექტურობის შეფასებას. კომპანიისთვის მნიშვნელოვანია, რომ გამოიყენოს სტრუქტურირებული და მტკიცებულებაზე დაფუძნებული შეფასებები და შემცირდეს ინსტინქტზე დაფუძნებული მიდგომების გამოყენება.
სტრუქტურირებული შეფასების ინსტრუმენტების გამოყენება დაეხმარება კომპანიებს, რომ აღმოაჩინონ ის კანდიდატები, რომლებიც ყველაზე შესაფერისნი არიან ლიდერულ როლებში და ამით შემცირდეს შერჩევის პროცესში დაშვებული შეცდომების რისკი. გამოკვლეული და დამტკიცებული შეფასების პროცესები, რომლებიც მოიცავს ობიექტურ კრიტერიუმებსა და მკაფიოდ განსაზღვრულ კითხვებს, უზრუნველყოფს უფრო მაღალი სანდოობისა და შედეგიანობის შერჩევის პროცესს.
გარდა ამისა, კომპანიებმა უნდა გაითვალისწინონ, რომ არამხოლოდ კანდიდატების შერჩევა, არამედ მათთვის სწორად მოლოდინების შექმნაც არის მნიშვნელოვანი. კომპანიებმა უნდა უზრუნველყონ, რომ კანდიდატებმა იცოდნენ, რა ელის მათ შერჩევის პროცესში, და ამით თავიდან აიცილონ არასწორი წარმოდგენები და ნეგატიური გამოცდილებები. ეს ხელს უწყობს კომპანიის ბრენდის სანდოობას და იზიდავს საუკეთესო კანდიდატებს, რომლებიც მზად არიან ორგანიზაციის წარმატებისთვის.
ამგვარად, სწორად და სტრუქტურირებულად განხორციელებული შერჩევის პროცესი ხელს უწყობს კომპანიის წარმატებასა და გრძელვადიან განვითარებას.
წყარო: sloanreview.mit.edu
